Keď Steve Jobs 5. októbra 2011 zomrel, technologický priemysel prišiel o jedného zo svojich popredných inovátorov a lídrov. Najväčší vplyv však vždy pocítila spoločnosť Apple a vplyv Jobsa na spoločnosť stále veľmi dolieha.
Do určitej miery to bude platiť pre každého zakladateľa. Čo však urobilo Jobsa jedinečným, bolo druhé dejstvo jeho Apple príbehu. Jeho návrat do spoločnosti v roku 1996 – spočiatku ako „špeciálny poradca“, potom ako dočasný generálny riaditeľ a potom generálny riaditeľ na plný úväzok – nebol len „návratom k starému Apple“, ako sa niekedy charakterizuje. Bola to koreňová transformácia spoločnosti Apple na inú spoločnosť – vernú duchu startupu, ktorý založil, ale oveľa viac.
Takže pri príležitosti výročia Stevovho odchodu som si myslel, že by bolo dobré pozrieť sa na päť spôsobov, akými Jobs prestaval Apple, a na to, ako tieto zmeny pociťujeme dodnes.
Nový prístup k priemyselnému dizajnu
Je spravodlivé povedať, že keď sa Jobs vrátil, priemyselný dizajn spoločnosti Apple bol zastaraný. A predsa boli kľúčoví dizajnéri a inžinieri, ktorí by pokračovali vo vytváraní ikonických produktov, ako sú iMac a iPod, na mieste. Čo teda Jobs zmenil, aby sa veci zlepšili?
Pozri súvisiace
Odpoveď spočíva v spôsobe, akým spoločnosť vnímala dizajn. Rovnako ako mnohí výrobcovia, dizajn bol poslednou vecou v reťazci vytvárania produktu: inžinieri vytvorili a potom sa od dizajnu vyžadovalo, aby ho na konci „obalil“. Výsledkom boli produkty, ktoré sa stali priemernými.
Jobs to postavil na hlavu, čím sa skupina priemyselného dizajnu stala miestom, kde vznikajú a vznikajú nové produkty. Priemyselný dizajn tiež robí základný výskum a vývoj, napríklad nových materiálov, ktoré sú zdrojom pre inžinierov. Priemyselný dizajn efektívne vymýšľa a definuje produkt a má nad ním konečné slovo.
Skupina je tiež malá a pevne spojená. Napriek tomu, že je to jadro všetkého, čo Apple robí, tím priemyselného dizajnu má len okolo 20 ľudí. Spoločnosti veľkosti Apple majú zvyčajne stovky dizajnérov produktov, nie desiatky.
Minimálna životaschopná produktová rada
Takmer prvá vec, ktorú Jobs urobil po svojom návrate do funkcie generálneho riaditeľa, bolo dramatické hacknutie produktových radov Apple. Zaviedol veľmi jednoduchú maticu pozostávajúcu zo stolného počítača/laptopu a spotrebiteľa/profesionálu a v každom povolil iba jeden rad produktov. Namiesto mätúceho zmätku podznačiek ako Performa, Quadra a LC sme dostali iMac, Power Mac, PowerBook a nakoniec iBook. V priebehu niekoľkých sekúnd ste vedeli, ktorý produkt je pre vás ten pravý.
Napriek masívne rozšírenému sortimentu produktov spoločnosti Apple táto jednoduchosť pretrváva. Matrica je väčšia, ale stále je celkom jednoduché vybrať si, ktorý produkt Apple je pre vás ten pravý. Tam, kde sa vkradla zložitosť – napríklad v súčasnej zostave notebookov Apple – je to zvyčajne kvôli predstaveniu nových produktových radov, ktoré v konečnom dôsledku nahradia existujúce. Napríklad nový MacBook je smer, ktorým sa Apple uberá pre svoj ultraprenosný Mac, ale MacBook Air zostal v rade až do bodu, kedy spoločnosť môže znížiť cenu MacBooku ďalej.
Vlastniť celú vec
Odkedy Michael Dell prvýkrát začal montovať počítače na svojej internátnej izbe a predávať ich online, väčšina technologické produkty minimalizovali množstvo vlastných komponentov v prospech použitia bežne dostupných časti. Bola to jedna zo základných zásad éry PC: generické diely boli cestou.
Jobs mal však vždy iné predstavy. Hoci ste mohli zavádzať nové produkty pomocou existujúcich dielov (ako to urobil Apple vo veľkej miere s iPodom), uvedomil si, že ak áno Ak ste sa chceli z dlhodobého hľadiska odlíšiť, potrebovali ste „vlastniť celý balík“ – softvér, hardvér a kľúčové komponenty dobre.
Najlepším príkladom je akvizícia spoločnosti PA Semi v roku 2008, čipovej spoločnosti, ktorá sa špecializuje na energeticky úspornú verziu procesora PowerPC. Apple však tento čip nechcel: namiesto toho chcel inžiniersky a dizajnérsky talent, ktorý by mu umožnil vyrobiť si vlastný procesor pre budúce iPhony a v konečnom dôsledku aj pre iPad.
Procesory série A, ktoré vzišli z tejto akvizície, boli kľúčovým prvkom umožňujúcim spoločnosti Apple posunúť výkon iPhonu vpred. A mať interných dizajnérov procesorov tiež znamenalo, že spoločnosť mohla vytvoriť priekopnícke produkty, ako sú Apple Watch (ktoré používajú procesor S1) a AirPods (bezdrôtový čip W1).
Jeden P&L
Spoločnosti presahujúce určitú veľkosť vždy efektívne rozdelia spôsob, akým interne pracujú, do skupín so ziskom a stratou okolo produktov alebo produktových radov. Každá skupina P&L bude mať svoje vlastné marketingové, PR, dizajnérske, vývojové a ďalšie tímy, vďaka čomu budú skôr mini-spoločnosti samy osebe než jeden tím.
Výhody tohto spočívajú najmä v poskytovaní prehľadnej správy vo veľkom rozsahu. Každá skupina stojí alebo padá na svojej vlastnej zásluhe, pretože má všetky zdroje potrebné na to, aby bol produkt úspešný, s jasnými líniami zodpovednosti.
Má to však veľký háčik: spoločnosti sa často stávajú otrokmi jednej produktovej rady, pričom dochádza k politickým bojom tam, kde si rôzne produktové rady potenciálne konkurujú. Klasickým príkladom je Microsoft Courier, pokročilý tabletový projekt, ktorý, ak by bol spustený, by znovu vznietil trh. Pred spustením bol však nakoniec zabitý, pretože nepoužíval systém Windows – a skupina Windows v rámci spoločnosti Microsoft bola všemocná.
Jobsov prístup bol odlišný a znamenalo to považovať Apple za jeden tím s rovnakými cieľmi. Namiesto toho, aby mal Apple léna konkurenčných produktov, má pre celú spoločnosť jediné P&L. To znamená, že môže prijať strategické stávky, ktoré kanibalizujú existujúce produkty v prospech nových – tak, ako sa napríklad iPhone stal de facto náhradou za iPod.
Zastavenie únikov (väčšinou)
Začiatkom 90. rokov bol Apple veľmi deravou spoločnosťou. Neunikli peniaze, voda ani zamestnanci: unikli informácie o pripravovaných produktoch.
V polovici 90. rokov som pracoval na MacUser magazín, ktorý mal povesť najnovších noviniek o spoločnosti Apple a jej pripravovaných zariadeniach. Pomerne často by zdroje Apple unikli nielen útržkom informácií, ale aj celým dokumentom – vrátane veľmi dôležitého „plánu uvedenia produktu“ (alebo PiP), ktorý podrobne popisuje všetko o novom produkt. Stalo by sa to mesiace pred oficiálnym oznámením a (samozrejme) sme o tom radi informovali.
Takmer okamžite po návrate Jobsa začali priesaky zasychať. Apple sa stal nielen oveľa tesnejšou a menej deravou loďou, ale aj niekam, kde dýchala atmosféra tajomstva. Hovorilo sa, že v dokumentoch o produktoch, ktoré sa posielajú interne, sa na individuálnom základe vkladajú úmyselné chyby, aby sa uľahčilo vystopovanie toho, kto mohol uniknúť informácie. Aj keď som tieto fámy nikdy nedokázal potvrdiť, skutočnosť, že existovali, naznačuje, ako prísne sa bezpečnosť stala.
Najnižším bodom boli pravdepodobne súdne prípady „Apple vs Does“ a „Apple vs DePlume“. „Apple vs Does“ podaný v roku 2004 bol pokusom spoločnosti Apple prinútiť niekoľko spravodajských webov, aby odhalili svoje zdroje únikových plánov produktov. „Apple vs DePlume“, podaný približne v rovnakom čase, obvinil vydavateľa Mysli tajne (stránka, ktorú prevádzkuje vtedy 18-ročný Nick Ciarelli) o poškodzovaní záujmov obchodného tajomstva spoločnosti Apple zverejnením príbehy o budúcej verzii iWork a „bezhlavom iMacu“ (ktorý bol neskôr vydaný ako Mac mini).
Apple prehral prípad vs „Does“ a vyriešil prípad s dePlume, ale dôležitá vec bola správa že podanie prípadov zaslaných interne: že spoločnosť bola pripravená obrátiť sa na súd, aby ochránila svoje tajomstvá. Aj keď spoločnosť teraz nie je taká obsedantná, zostáva pravdou, že považuje utajenie za neuveriteľne dôležité.
